Kraft der Einheit – wie ein Konzern seine Marktmacht neu bündelte
Unzählige Marken, verstreute Einheiten, hohe Kosten. Im Hintergrund ein Konzern mit 20.000 Mitarbeitenden – aber ohne gemeinsame Einkaufsstrategie. Mein Auftrag: aus Einzelstimmen eine starke Verhandlungsposition zu formen. Was folgte, war ein europaweites Projekt mit klarer Mission: bündeln, verhandeln, gewinnen.
- Branche: Versandhandel / E-Commerce
- Unternehmensgröße: 20.000 Mitarbeitende
- Projekt-DNA: Umbau / Neuaufbau
- Themenfeld: Einkauf, Marketing, Organisationsentwicklung
Die Herausforderung
in Konzern, viele Marken – aber keine gemeinsame Richtung.
Im Umfeld von „Arcandor“, „Primondo“ und „Quelle“ sollte eine konzernübergreifende Einkaufsstruktur geschaffen werden. Ziel war, das Know-how und die Ressourcen zahlreicher Versandhausspezialisten zu bündeln, um Marktmacht und Verhandlungsstärke gegenüber Dienstleistern zu gewinnen. Doch jede Einheit arbeitete bis dahin eigenständig – mit eigenen Verträgen, Partnern und Prozessen. Von Hess Natur bis „baby-walz“, von „bonprix“ bis „Bogner“ Home Shopping: alle agierten selbstbestimmt und europaweit.
Die Aufgabe war gewaltig: Diese Vielfalt zu vereinen, um Effizienz, Konsistenz und Kostenvorteile für den gesamten Konzern zu erzielen – ohne die Eigenständigkeit der Marken zu zerstören.
Der Wendepunkt
Ich wurde durch den Vorstand des Hauptinvestors berufen – mit einer klaren Mission und umfassender Autorität. Meine Rolle: Leader, Moderator und Treiber des Veränderungsprozesses. Ich war das Zugpferd, das alle Tochterunternehmen an einen Tisch brachte und dafür sorgte, dass aus „vielen Richtungen“ ein gemeinsamer Weg wurde.
Die Verantwortung war groß: Berichterstattung direkt an die Konzernzentrale, gleichzeitig Vermittler zwischen den Marken, die teils mehr trennten als verband.
Der Weg
Das Projekt startete mit einer europaweiten Initiative:
- Aufbau eines zentralen Projektteams und Definition klarer Ziele
- Workshops und Versammlungen in ganz Europa mit den Marken und Entscheidern
- Klärung von Entscheidungsrechten und Handlungsspielräumen für jede Einheit
- Erfassung aller Einkaufsdaten, Budgets und Dienstleisterverträge
- Entwicklung einer gemeinsamen Einkaufsstrategie für Marketingdienstleistungen, Agenturen, E-Commerce, Fotografie, Grafik, Druck und Papier
- Face-to-Face-Verhandlungen mit internationalen Partnern und Dienstleistern – von Google und Meta bis zu Papierherstellern in Finnland
- Schaffung europaweiter Rahmenverträge mit einem Gesamtvolumen von über 500 Millionen Euro
Der Schlüsselmoment: als sich die ersten Marken – einst Konkurrenten – auf gemeinsame Einkaufsbedingungen einigten. Damit war der Durchbruch geschafft: aus Wettbewerb wurde Kooperation.
Der Durchbruch
Aus Einzelinteressen entstand ein kollektiver Vorteil. Durch wiederkehrende Meetings, klare Kommunikation und konsequentes Dranbleiben entstand Vertrauen im System. Die Beteiligten merkten: Bündelung bedeutet nicht Verlust, sondern Gewinn.
Die neu geschaffene Einkaufsstruktur gab Sicherheit, Transparenz und Schlagkraft – für alle.
Das Ergebnis
Das Projekt wurde zum Erfolgsmodell:
- Enorme Kosteneinsparungen im gesamten Konzern
- Einheitliche Verträge und Einkaufsbedingungen über alle Marken hinweg
- Konsolidierung und Neuaufbau strategischer Partner
- Nachhaltige Effizienzsteigerung in Marketing und Einkauf
- Stärkere Verhandlungsposition gegenüber internationalen Dienstleistern
- Ergebnisverbesserung konzernübergreifend – bei gleichbleibender Markenfreiheit
Was als komplexes Umstrukturierungsprojekt begann, wurde zu einem Paradebeispiel für Zusammenarbeit über Grenzen hinweg.
„Wer viele Stimmen zu einer Sprache führt, verhandelt nicht mehr – er gestaltet.“
